讀客今日上市，這家民營圖書公司為何如此獨特？
發布時間：2021-07-22 18:19:06 來源： 作者：出版人雜志
7月19日上午，隨著董事長華楠敲響了深交所的開市寶鐘，讀客文化股份有限公司（簡稱“讀客文化”，股票代碼“301025”）正式登陸創業板，成為又一支成功上市的民營大眾出版企業。根據其招股書，讀客文化的發行價為1.55元/股，共計發行4001萬股。
數據顯示，在剛剛過去的2020年，讀客文化實現營業收入4.08億元，實現歸屬于母公司所有者的凈利潤5155.13萬元，北京開卷信息監控的大眾圖書公司碼洋排名中，讀客文化2020年度碼洋占有率0.83%，排名第六。對于書業而言，讀客文化是一個極為特殊的存在，這家成立于2006年的民營圖書公司，在過去的十余年里通過其獨有的方法論成功打造了“半小時漫畫系列”、《島上書店》、《藏地密碼》、《巨人的隕落》、《局外人》等眾多超級暢銷書，并且將熊貓、黑白格、橙色等元素塑造成公司的經典標識，并在讀者心目中留下了深刻的品牌烙印。
讀客爆品頻出的背后，是一套被總結成“超級符號原理”的方法論。頂著“中國最會賣書的公司”名頭，讀客一直是行業的創新引領者，在將廣告和營銷領域創新思維帶進書業的同時，公司也遭受了一些非議甚至偏見，甚至一度被視作闖入出版業的“野蠻人”和“攪局者”。在很長一段時間里，業界對讀客文化的產品線、營銷方式乃至封面裝幀的議論不絕于耳，某種程度上也裹挾著從業者對這家公司的好奇。與在廣告行業的高調形成鮮明對比，讀客創始人華楠在出版業顯得極為低調，鮮少在媒體上發言，也不在各種論壇上亮相。如今走向資本市場，讀客需要接受更大范圍的嚴苛審視。
不僅如此，在資本市場的概念與故事背后，更加值得行業關注的是，這家發展路徑與同行大相徑庭的書企如何真正利用方法論驅動公司向前發展，讀客文化和華楠對于公司價值觀、組織架構的思考又將如何改變公司的發展并且持續在書業掀起波瀾？
支撐讀客十余年發展的“超級符號原理”在華楠創立公司之前就已基本確立。2002年，華楠與哥哥華杉共同創辦華與華廣告公司，成為海底撈、西貝、蜜雪冰城等眾多經典廣告營銷案例背后的幕后推手。2005年，華氏兄弟確立“超級符號原理”方法，隨后一年，華楠轉戰出版業，創立讀客文化，將這一方法引入書業，華楠堅定認為，日用消費品的渠道與圖書的渠道邏輯是一樣的。但是，讀客文化的起步并不像成功人士回憶錄里的輕而易舉，在北京一家居民樓草創的讀客文化也不是“天降紫微星”的主角，恰恰相反，讀客文化起步之初，將產品方向定位在言情小說上，但卻接連遭遇挫折，推出了十余種書但都沒有加印回款。在公司瀕臨倒閉前，讀客文化在天涯論壇上發現了《流血的仕途》的書稿，推出后銷售過50萬套，讓公司活了下來。“這是我們第一本暢銷書，在這之后，我們就知道這個行業是怎么運轉的。”華楠說。如果說《流血的仕途》是讀客文化走出至暗時刻的轉折點，那么《藏地密碼》則奠定了讀客文化標準化的產品研發流程。這部在2008年以近300萬冊的銷量斬獲當年度小說排行頭把交椅的超級暢銷書，書稿原名為《最后的神廟》，經過讀客文化重新塑造、包裝，成功引爆了市場。在這本書中，讀客文化貫徹了超級符號原理的要求，將產品研發寄生在“西藏”這一文化概念上，把藏族彩條挖掘成符號放到封面上，并且營銷在中提煉出“一部關于西藏的百科全書式小說”這一購買理由，全員上陣投入到媒體傳播中，最終成就了這一超級暢銷書。《藏地密碼》是讀客文化的一個經典案例，它不僅證明了讀客文化在營銷、包裝上的能力，也是“超級符號原理”在書業的一次成功驗證，這也成為讀客文化十余年產品研發的核心方法論，“從《藏地密碼》到今天，讀客文化做的所有書，產品研發的過程標準化程度是一模一樣的。”華楠說。《藏地密碼》也是讀客文化打造系列化產品的開始。在讀客文化內部，有一句話常常被提起，“銷售的目的是建立以銷售產品為手段，從而銷售品牌，進而銷售產品得以銷售品牌的循環”。基于這句話，讀客文化在產品層面打造“半小時漫畫系列”“中世紀三部曲”“三個圈經典文庫”等暢銷書系列產品，在產品線層面推出了經典文庫、外國小說文庫、懸疑文庫等產品線。后來，這句話演變成了，“銷售的目的是建立以銷售產品為手段，從而銷售品牌，進而銷售產品得以銷售品牌的循環。”讀客文化也通過一系列產品真正在市場上建立了品牌號召力和讀者認知度。
從這個角度來看，讀客文化也是國內為數不多的真正具備方法論的圖書公司。
在《藏地密碼》之后，讀客文化以國內原創小說為起點，逐漸拓展到外國文學、經管、童書等品類，成為中國書業最擅長打造爆品的公司之一，其產品研發的底層邏輯未曾改變，核心就在于幫助作者提煉閱讀價值和向讀者快速傳達閱讀價值。“讀客的產品雖然分屬不同的品類，但產品研發的邏輯，本質上是相通的，讀客方法可以支撐讀客產品線的逐漸擴張。”讀客文化副總經理朱筱筱向記者表示。當下，在讀客文化的上海總部里，歷經多次迭代的超級符號原理被表述成十六字咒——文化母體、購買理由、超級符號、貨架思維，掛在公司最為顯眼的位置上。
圍繞著這十六個字，華楠打造了一套隨取隨用的創意工具以及與之相匹配的企業能力，這背后是他創立讀客文化之初就設定好的企業理想——“創意工業化”。在一次面向行業開放的創意公開課上，華楠傳遞了這一套系統工具的目的，“我們希望能將傳統的過度依賴個人發揮的創意工作體系化、工業化，幫助年輕人提升成功概率，能放大年輕人的才華。”事實上，在創立之初，華楠就已經非常重視方法論的向下傳遞。讀客文化合伙人邢曉英是公司初創員工之一，據她回憶，公司早期就有“華楠一小時”環節，每周由華楠闡釋他對超級符號原理的理解，并帶領團隊在實操中運用超級符號原理研發產品。隨著公司規模的不斷擴大，“華楠一小時”也演變成公司集體參與的“產品大會、直覺會戰”，如何保持方法論在公司內部的傳遞效率成為公司層面需要解決的問題。在這方面，讀客文化投入巨大的人力、財力在內訓體系的建立上。據了解，讀客文化組織了“內訓師委員會”，內訓師候選人需經過3個月逐字逐詞的訓練，再面向全公司試講，由100位同事組成評審團打分，排名靠前者才能持證上崗。這個委員會專門負責方法授課、迭代教材、整理案例、編寫題庫、追蹤考試等工作，由此保障即便是剛入職的新人，也能立即熟悉和融入進來。不僅如此，超級符號原理也在不斷的迭代中。在公司內部，每三個月組織一線的同事對超級符號原理進行硬性迭代。華楠對這項工作的要求是，“不管它好不好，你要更新這個方法。”迭代后的方法論，會經由華楠確認后通過產品大會、直覺會戰這樣的體系迅速傳遞到每一個員工身上。
“不能說2006年的時候這套方法已經完備了，你就不去變，我們要通過迭代保證方法體系本身的活力。”華楠的認知決定了讀客文化“創意工業化”體系的高效運轉。事實上，高效的方法論體系讓讀客文化對于人才的吸引力大大增強，邢曉英正是被超級符號原理所吸引，加入到初創期的讀客文化當中的，在她之后，讀客文化的方法論吸引了相當數量的優秀出版人，構建了華楠心目中的“創意工業化”體系，并以此為基礎，改變了創意行業一直以來的“創意僅僅只能在個人”的痛點，實現了創意可復制、人才可復制、成功可復制、增長可持續。“出版業最大的門道在版權。”在上市前夕，華楠接受《出版人》雜志專訪時，說出了他對行業的認知。
2011年的讀客文化在市場上風頭正盛，打造的《黑道風云20年》《侯衛東官場筆記》《全中國最窮的小伙子發財日記》等諸多產品均是百萬級銷量，一套書往往第一波鋪貨就能發出10萬冊。帶著這樣的自信，讀客文化開始進軍外國文學，一口氣簽約數百種版權。第一本外版書《一個背叛日本的日本人》首印10萬冊，結果出乎意料是，這本書并沒有大賣，反而是庫存積壓近8萬冊。時隔多年復盤，邢曉英認為這本書從開本、書名到營銷文案，全是錯的。“外版書與原創小說不一樣，一些行業最基本的常識我們當時甚至都不了解。”在讀客文化高速增長的發展歷史上，2011年公司業績增長僅有1%，正是在外版書上受挫導致的。“做出版，找原創的小說比較容易，真正難是對公司版權結構的理解，如何利用全球版權去架構一家出版公司，我們花了很長的時間。”華楠說。讀客文化陷入焦慮。作為應對，華楠帶著團隊真正沉下心來研究版權，其中一個關鍵動作就是把當當排名前500的外版書全部扒下來，從封面到文案乃至各種信息進行細致的拆分，開始學習這個老行當最基礎的手藝活。
潛心研究必有回報，讀客文化的外版書逐漸走出困境。《銀河帝國》是讀客文化第一次系統地簽約海外版權，造就了讀客文化在科幻小說類產品的壟斷優勢；《教父》三部曲則成功打開了讀客文化重做文學經典的路徑。
也正是對外版書的研究，讓讀客文化看到了那個時間節點心理治愈類小說旺盛的市場需求。2015年讀客文化簽約《島上書店》，同樣運用超級符號原理打造產品，成為年度外國文學頭號暢銷書。在華楠看來，入行十年，入門一年。“我們之前簽下來的版權缺乏嚴謹規劃，沒有辦法形成結構，2011年我們才開始思考這個問題，直到2016年才基本確立，到現在我們都還在持續完善。”同樣是2016年，讀客文化正式確立“激發個人成長”的企業使命，這一條被寫入公司價值觀的理念與其版權戰略一同決定了讀客文化版權方向。“選擇最好的版權，把它賣給需要它、適合它的人，這是這個行業最有趣也是最有價值的地方。”在華楠眼中，版權制度決定了出版市場的優質版權一定都具備“微壟斷”性質，“一瓶檸檬水，你賣8塊錢，我賣5塊錢，一模一樣的產品，我一定能把你打倒。但是出版業與日用品不一樣，我賣《教父》，你就不能賣便宜的《教父》來與我競爭，出版業的‘微壟斷產品’都有自主定價權。”
從這點上，無論是讀客文化還是其他頭部大眾出版公司，都還僅僅處于這個產業的起步階段而已。從外部來看，作為一家主打暢銷書的大眾出版公司，讀客文化在業務動作上并沒有追逐頭部版權與熱門領域，相反，讀客文化在進入新領域之前顯得格外“保守”。這是華楠的經營策略之一，他在內部強調，一切需要抓住時機才能做成的事情，都不去做。“我一直堅持我們不喝頭啖湯、不抓窗口期、不吃第一只螃蟹，一定要錯失良機，永遠做成熟的市場。”
讀客文化進入公版書領域經歷了這一過程。“過去我們不做公版書，是覺得這個品類主要是打價格戰，所以沒什么利潤可賺，當我們重新理解了這個品類，發現在譯本質量和產品研發上，依然大有可為，所以我們就進入了這個領域，并且在兩三年的時間里，迅速擴大戰果，讀客經典文庫也迅速成為公司的利潤支柱。”目前，讀客經典文庫成為公司業績增長迅速的品類之一，也快速地建立起讀客經典文庫“三個圈”的品牌形象。以此為邏輯，童書、經管領域讀客文化都是后進場的，卻能憑借成熟的方法論逐漸形成優勢。“好的市場是不存在窗口期的。我們是效率最高的公司，只要這個市場存在，我們摸清之后一定能做這個生意。”謀定后動，在讀客文化的新媒體業務上也體現得淋漓盡致。2014年開始，讀客文化開始感受到了傳統媒體營銷能力的急劇下滑，與此同時微信公眾號開始爆發，但是讀客文化也并沒有第一時間開始布局微信公眾號。2015年后，讀客文化先后創建書單來了、影單來了公眾號，在一年之內漲粉500萬，成為書業第一大號，書單狗更是已成為圖書界第一IP品牌。在過去幾年里，抖音的爆發讓業界趨之若鶩，讀客文化內部也不乏有人提出想要布局相關業務，但是華楠仍舊要求團隊在沒有摸清之前不允許做抖音。眼下，在大多數人看來，抖音的流量紅利已經消退，朱筱筱卻告訴記者，“業務上，讀客一直在關注、研究抖音，我們現在開始一部分銷售會在抖音上實現。”與業務領域的“保守”不同的是，落到組織結構調整上，讀客文化卻顯得相當激進。2016年，讀客文化開始實行合伙人制度，在業內首開先河。華楠認為，“經營這家公司的目的是為了能讓越來越多的人能夠加入這個公司，然后實現個人的成長，經濟上的成長。”因此，合伙人本質是利益分配的機制，讓核心成員的收入更有保障。更為關鍵的是，成為合伙人之后，最重要的職責是培養新的合伙人。在這個制度下，一個新的合伙人產生需要由現有的合伙人提名，提名之后進行述職，由編輯、發行、營銷等部門通過各個維度評價，并且由提名者對其進行半年輔導，再進行答辯、投票確立合伙人資格。合伙人制度讓讀客文化留住了最為核心的人才。但是華楠仍然不滿足，“合伙人必須是這個公司干到最好的，也是這個行業最頂尖的人，但是公司的中層、基層還有大量有才華的人，如何讓他們獲得激勵？”
因此，讀客文化在合伙人制度之后持續在人力資源戰略上動刀，主動發起變革，引入了海底撈的管理機制，在公司內部確立了師徒制，師徒制把大的團隊歸為一個家族，下面還可以分為工作小組，每個小組團隊不得超過7個人，當團隊人數大于這個數字，小組長就必須裂變出骨干，去新的小組做小組長，以此來保證公司內部組織的裂變和效率。“從收益的角度，假如我帶一個小組收入可以提成20%，我徒弟帶的小組收入我可以提25%，這就有能力的人就有動力去培養更多的人才。”
實行這一制度一年，讀客文化的高管普遍感受到，公司內部涌現了不少人才，“能扛事的人冒出來很多，歷史社科、外國文學等產品線都裂變出有戰力的小組。”華楠的角色也開始有所調整，“公司10個人時候，我沖在最前面，100人的時候我在中間，幾百人的時候我就在最后面了，一線的事情我已經管不到了。”這其實是公司驅動力調整的過程，讀客文化從方法論驅動到價值觀聚合，如今走向了人力資源驅動，逐漸成為一家成熟的商業公司。如今，讀客文化在出版業增速放緩、產業發展遭遇瓶頸、資本市場估值普遍不高的形式下登陸創業板，不可避免地需要回應一個問題，“讀客文化想要成長為一家什么樣的公司？”
這個問題，在華楠創立讀客文化之初就已經想清楚了。“我們希望為社會輸出有價值的形象。”在華楠眼中，中國到現在為止為世界輸出的形象屈指可數，而這也是讀客文化一輩子要做的事情。“未來這件事的形態會發生變化，不僅僅是靠出版、電影、漫畫這些已經有百年歷史的媒體手段，如今新媒體時代，這樣的手段是全方位的，而且是層出不窮的。”這點上，在讀客文化業務上已經初現端倪。2019年，讀客文化新媒體增值業務收入超過1500萬，并打造了一批IP形象，“熊貓君”、“書單狗”、“影單貓”以及“禿頭老板”被粉絲稱之為“讀客四寶”。早在2018年，讀客文化就以“書單狗”為主題，以“書單來了”推送內容為主體策劃了《成功的聰明人太多了，我必須為笨蛋爭口氣》一書，當年發行量即超過 4 萬冊。
并且讀客文化已經開始有意識地圍繞這四個形象生產內容，各個形象有人設、有故事情節，相互之間還通過漫畫、動畫等形式產生聯動，并且開始與粉絲形成互動，這無疑為讀客文化持續輸出形象奠定了良好的基礎。
放到到整個公司來看，讀客文化所有的業務動作也指向了“輸出形象”這一目標。而這，也是華楠與讀客最大的愿望。
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